Longevidade

Uma multinacional de bens de consumo precisava descobrir onde crescer fora do próprio core. Não qual produto lançar. Em que territórios a marca teria o direito de jogar.

O trabalho aconteceu em duas fases. A primeira abriu o leque e afunilou: mapeamos arenas de crescimento e testamos cada uma contra três lentes ao mesmo tempo (a demanda humana, o movimento do mercado e a elasticidade real da marca). Em oito semanas, saímos de seis arenas para 35 áreas de oportunidade, priorizamos oito, transformamos essas oito em sete teses de negócio e escolhemos uma. A segunda fase pegou essa tese e a levou até um MVP testado com consumidores.

A tese vencedora foi longevidade, e ela venceu por causa de um reframe. O mercado tratava o tema como envelhecimento, o que empurra a conversa para saúde e para um público que ninguém quer admitir que integra.

Foi essa troca que abriu o espaço. Ela reposiciona o público, que deixa de ser "idoso" e passa a ser qualquer adulto que já começou a pensar no assunto. E revela o whitespace: a oferta do mercado é fatiada por setor (nutrição de um lado, saúde de outro, finanças de outro, comunidade em lugar nenhum), enquanto quem consome vive tudo isso como uma coisa só. Ninguém estava ocupando a conversa integrada.

Atuei como Designer Estratégico no squad principal das duas fases, num time multidisciplinar com pesquisa, negócio e especialistas de categoria. As duas fases pedem coisas diferentes, e o valor de estar nas duas foi carregar a decisão de uma para a outra.

Na fase de estratégia, trabalhei a análise das arenas pelas três lentes e a construção das teses (proposta de valor, benchmarks, dimensionamento). Facilitei a sessão de ideação que gerou o portfólio de conceitos e participei da priorização que reduziu sete teses a uma.

Na fase seguinte, tombei a estratégia para produto. Uma tese aprovada em comitê ainda é só uma aposta escrita em linguagem de negócio; o trabalho daqui foi transformar essa aposta em algo que uma pessoa pudesse de fato usar ou recusar. Desenhei a proposta de valor em forma de solução, construí os protótipos e rodei seis ciclos de teste com consumidores reais, cada rodada derrubando parte do que a tese tinha afirmado sem prova. O modelo de segmentação saiu dessas conversas, não de dado demográfico: as pessoas se organizavam por para onde o cuidado apontava e pelo que fez cada uma começar a pensar no assunto, não por faixa etária.

A decisão mais difícil veio quando o MVP precisou de um caminho. A tese podia ser construída como extensão de uma plataforma que a empresa já operava, ou como produto independente. A primeira rota entregava tráfego, credibilidade de marca e time-to-market curto, ao custo de herdar uma experiência e uma base de usuários que não foram desenhadas para o problema. A segunda dava liberdade de proposta de valor e de modelo de receita, e cobrava investimento, tempo e risco.

Estruturei a comparação em dez critérios, com o argumento a favor e contra em cada um. Em vez de recomendar uma rota, mostrei que a escolha dependia de uma pergunta que só a liderança podia responder: validar rápido ou construir posição.